裝飾藝術在巴黎誕生　　1925年4月30日　　宜：網易公Q4及裝飾產品舉辦促銷宣傳活動，請名人代言，擴大品牌知名度。

站內廣告運營分析不僅僅是對站內重點活動的區域、年年度財圖片進行分析，還可以分析整個網頁每一個區域所帶來的點擊、轉化等數據。做好站內廣告分析不僅可以了解某個區域或某一圖片的廣告位效果，網易公Q4及還可以結合廣告所在的頁麵瀏覽量、網易公Q4及點擊量等數據，分析哪些廣告受歡迎，哪些關注度最高，進而根據這些數據調整優化頁麵布局，達到提升銷量的目的。

年年度財我們通過2張圖為大家分析一下如何指導優化廣告位。通過這些數據來綜合判定廣告位的效果，網易公Q4及並有針對性的調整頁麵位置。此外我們還可以對廣告的趨勢做分析，年年度財掌握用戶參與情況的變化等。首先我們來看一下，網易公Q4及站內廣告分析能為我們分析哪些數據。3、年年度財AD-3雖然點擊量很低，但依然帶來了轉化，說明這個位置隱蔽，但是商品是用戶所需要的。

2、網易公Q4及AD-2雖然轉化明細數次之，網易公Q4及但綜合數據與AD-3相比，此廣告位效果不如AD-3的效果好，這反映出兩方麵原因，比如：用戶對AD-2位置的廣告活動參與度不高，活動缺乏新引力。年年度財可以說這些數據為優化廣告位提供了數據保障。電視劇、網易公Q4及電影一般由視頻網站采購和買斷，網易公Q4及而網大和網劇對視頻網站收費也是一個很好的補充，作為PGC的延伸，由專業的內容生產者提供給視頻網站，之後進行付費分賬或者保底分賬。

問題2：年年度財今年小部分“網大”項目製作成本達到千萬投資，年年度財是否靠譜?離開平台補貼，大部分網大項目能否收回成本?陰超：從愛奇藝的榜單分析中可以看到，這兩年有十部不到的片子有過千萬的分賬金額，是否投資過千萬其實看片子上線後能衝多少票房，這是根據市場因素來判斷的，另外還是要回到項目本身的優勢，過千萬分賬的片子基本上都有IP，有演員優勢或者是續集，倘若沒有明星知名度或者IP支持，投資過千萬風險很高。陰超：網易公Q4及從博客到微博再到公眾賬號，網易公Q4及這種KOL的形式一直存在，對知識的追求一定是永無止境的，知識付費對新一代年輕人來說是習以為常的事情，我們在支付上已經打破了技術壁壘，我相信知識付費的春天一定會來。內容生產者不是知名專家，年年度財不是細分領域的KOL，生產的內容又沒有權威性，用戶沒有買單的理由。劉獻民：網易公Q4及每個人都有可能發現自己在很多細分領域的知識和技能上有所欠缺，網易公Q4及產生一定焦慮，這源於用戶需求的層次發生了變化，原來用戶可以通過在社會上采購服務滿足需求，隻不過采購的服務相對標準化，那時候還沒有更多的選擇，即使有更高標準的，更個性化的選擇，成本也更高。

嘉賓互動環節問題1：如何持續生產高質量原創內容，內容創意快枯竭了應該如何應對?莫小棋：對內容生產者來說，這是最折磨我們的根本性問題，我也在困擾當中，每個內容都是爆款不太可能，但非常非常重要的是要保持長久出產內容的熱情和能力。問題4：怎樣用內容付費升級一些原來免費的內容型服務，比如旅遊攻略?劉獻民：最核心的點還是內容的價值，旅遊攻略提供的內容和價值能夠滿足用戶的需求，用戶就願意額外支付。

對平台來說，頭部內容能帶來流量，但是吸引用戶進入平台後，要用非頭部的腰部內容留住他們，平台的價值就是讓這些因頭部內容進來的用戶獲得豐富內容的滿足，這樣的平台相對完整，對用戶來說更有價值。綜藝本身帶有互動性，是否有可能出現一種新的綜藝形式?在傳統綜藝基礎上加上互動，從而讓用戶直接付費，比如馬東老師的《飯局的誘惑》，就在直播平台上通過打賞的方式收費。用戶為了滿足自己個性化的需求，要獲取一些知識，一定技能，同時再輔助一些服務，但是他不可能專門去研究這些東西，這時候就會願意付費來獲取這些知識，前提是這個知識或技能能在短時間內滿足他的需求，韓澤：媒介並不賦予知識價值，現在獲取知識的媒介從書本變成了視頻網站，音頻平台，實際上我們使用或者汲取知識的場景已經發生了變化，內容的組織形式也發生了變化，它原來可能是非常係統性的梳理，一種學術性很強的知識變成一種很實用的知識，讓用戶短時間內速成。document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

劉獻民：現在有一個現象是，能提供給大家用來實現知識變現的工具會越來越多，成本越來越低，很多以為自己有知識的人會售賣自己所謂的內容或者知識，這會導致市場上出現很多不一定應該付費或者值得付費的東西，這時候可能會出現買手，告訴你什麽東西值得付費。首先我們如何定義補貼?視頻網站把錢給內容團隊做內容，我覺得這是補貼，但是我們投資了一定成本，免費把內容提供給視頻網站，根據點播分成獲得回報，由我們承擔風險，這個不是補貼。問題3：內容付費是內容主導還是渠道主導?渠道對內容的選擇是否會影響內容生產者的權益?韓澤：從旅遊、體育、消費升級和整個文娛行業來看，我們可以賦予內容和渠道不同的形式，旅遊行業裏的內容是旅遊產品，渠道是旅行社，體育行業裏的內容是賽事，渠道是賽場，包括轉播是的，這就是老生常談的一套：老老實實做生意。

它也對完整的電商解決方案沒有興趣。比如成為市場上的第一名，或者「壟斷」整個市場。

然而，沒有刷上這層油漆，你就不成功了嗎?我想，真正的問題是，你為何而創業?拜訪過許多創業者，我並不相信大部分的創業者是為了最終的上市，或者財務回報。我們與這個世界，是有你有我的共生，不是非此即彼的屠戮。

從拿到投資的第一天開始，幾個人，幾十個人，幾百個幾千個幾萬個人，996，711，披星戴月，為成為這個傳說中的生物而努力工作。我想要自行控製產品的研發路線。那些突然成功的背後往往伴隨著許多小的激勵，獨一無二的路線。當下的創業圈，太多專注過熱的風口，太多希望盡可能早、盡可能快的幹掉可能潛在的競爭對手，成為市場的獨裁者。我們對於「贏」的定義，甚至不包括目前普遍意義上的贏。他們本隻想貸款稍微擴大一些規模，結果被要求十倍百倍的增長。

你的二十歲或者三十歲，隻有一次。我想要直接通過出售產品而盈利，而非產品免費去出售數據、隱私或者廣告之類什麽的東西。

——現代奧林匹克運動會之父皮埃爾-德-顧拜旦，1936如果說「戰鬥到底」顯得過於激昂的話，我更傾向於說享受整個過程。我們最終的目標仍然是有機的，整體的，包含了讓團隊、市場、客戶共贏和全麵成功的世界。

我越來越感覺到創業世界中，有一個共同構建的巨大陰謀。貪婪本身是一個強大的動機，當老板變多，它繼續加速。

我將會打敗所有的競爭對手，成為唯一的獨角獸。好吧，他們看到了有人去敲鍾當然很受鼓舞，但這並非唯一的激勵理由。如果你希望在接下來五年，或者終其一生成為中國的Salesforce,下一個滴滴，美團……等估值百億的公司，這是合理的邏輯。人生狀態已經發生了許多改變，我們仍然在一起。

我對「一將功成萬骨枯」的增長沒有興趣。我們在產品上的創新依然在不斷進行。

我想要創造出足夠通用、在簡單和強大之間平衡得很好的工具，幫助普通人節省時間，提高效率，更聰明的工作。有許多的客戶從2013年開始付費，直到今天。

同樣，對於在創業路上不斷伸出的橄欖枝——成為某政府園區的解決方案，入駐某雲的市場，成為某電信公司的合作夥伴，一直表現冷淡。媒體已經被訓練為融資報道機器。

數據變現?漲價?改行做更掙錢的生意?跟著熱點做?沒問題!當然並非所有這些的都不好。看看如今的打車市場，偉大的生態企業，還有冉冉升起就已硝煙四起的新興共享單車公司。曾經創業大賽排名靠前的企業，幾年期間消失不見。 2014年，金數據3周年筆記本扉頁聊起創業，如今沒有人考慮僅僅給這個世界留下一點點痕跡。

我想要整個組織和個人能夠伴隨業務有機成長。就是這樣的一個創業團隊，三年後被收購。

我很想看看Rails5.1有什麽新特性，自然語言識別看起來也很有趣。他們合理化這一切投入，認為對「社會」有幫助。

塗抹競爭對手，或者以最短的時間燒掉最多的錢……這都不是我們的方式。我想要將產品賣給在意質量並且願意為此付費的客戶。